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    陳春花:你懂得「無我」領導嗎?

    作者:職場大BOSS的空間 > 博客 來源:網絡 瀏覽數:21452 發布時間:2020-11-25 15:56:04
    陳春花  春暖花開  前天

    導讀:能將牽引陪伴、協同管理和協助賦能三個角色都扮演好的領導者,才稱之為共生型組織的領導者,這樣的領導者以“無我”打造組織大系統的協同價值環境,并為每一個組織成員賦能,領導者借此創造并管理共生型組織的整個大系統效率。

    我深受《道德經》的影響,它說你的“無為”,是因為你能夠讓和你相關的人“有為”。在“共生”的概念中,因為和你相關的人都可以成長得非常好,這個時候“無為”就會存在。

    無論我們看阿里的生態系、騰訊的生態系、小米的生態系,還是華為的生態系,會有一個很深的印象,它們非常愿意去賦能、協同,并且牽引、陪伴,讓整個生態伙伴能夠像從樹木變成森林一樣成長起來。這就跟它們能夠真正去理解“無我”領導的概念有很大關系。

    今天,單一企業成長的可能性越來越小,每一個組織都在一個價值網絡之中,或者稱之為在一個生態系中。所以,將一家企業的命運與其他共生型組織成員聯系在一起,從而形成命運共同體,則是一個不得不做出的選擇。

    共生時代已然來臨,“無我”領導是這個時代領導力的新內涵。

    01

    “無我”領導:

    與員工協同共進的伙伴

    瑪麗·帕克·福列特認為:

    最優秀的領導者并不要求別人為他服務,而是為共同目標服務。最優的領導者沒有追隨者,而是與大家一起奮斗。我們發現如果領導者不常發號施令,而專家不限于建議的工作,下屬,包括經理和工人會對領導力做出不同反應。我們希望鼓勵合作的態度,而不是服從的態度,只有當我們在為一個如此理解并定義的共同目標奮斗時,才能達到這種效果。

    這是對于領導者定義的重新詮釋,“無我”領導者摒棄了固化的權利帶來的既有概念的桎梏,與員工成為協同共進的伙伴。

    1. 激發共同的夢想

    2010年,在日本航空公司虧損1.5235萬億日元宣布破產之際,稻盛和夫臨危受命,以零薪水出任日本航空公司CEO。

    僅用一年時間,稻盛和夫帶領日本航空公司做到了三個世界第一:利潤世界第一,準點率世界第一,服務水平世界第一;僅用424天的時間,幫助日本航空公司實現扭虧為盈,創造了日本航空歷史上空前的1884億日元的利潤。2012年,日本航空公司再度在東京證券交易所上市成為奇跡。

    這個奇跡背后便是稻盛和夫的經營哲學。如稻盛和夫所講:“我在京瓷反復講‘京瓷總有一天會成為世界第一’,這句話聽起來像不切實際的空想,但在我頭腦中有清醒的認識。我的遠大目標發自內心,同時我也直面現實,認真對待每天的工作,換言之,就是把每天的努力付諸工作,把遠大的目標留在心中。只有在設定遠大目標的同時堅持一步一個腳印的努力,才能最終邁向成功,實現夢想。”

    2. 從挑戰出發

    日本企業文化研究專家河野豐弘認為:“新理念、新構想常常是少數人的意見,大多數人是反對的,因此,允許不茍同的人、特立獨行的人,強調讓有能力的人嶄露頭角,這種態度實屬必要。”

    “無我”的領導者真正的魅力在于不斷挑戰和突破,在人們的質疑和誤解中堅持下去并從中探尋機遇,逐漸讓機遇萌芽成為真正讓員工、組織甚至社會變得更好的現實。

    02

    “無我”領導:

    擁有協同管理的價值取向

    共生型組織領導者的協調者角色,就是要整合所有成員共同工作,能使各組織成員在協同工作上有所突破,獲得各組織成員通過協同工作所獲得的更高績效。

    今天已經不再是產品和產品、企業和企業之間的競爭,而是價值鏈和價值鏈之間的競爭,而共享價值鏈已經成為當今戰略的基本出發點。

    整個價值鏈的競爭能力,決定了價值鏈上企業的競爭能力。

    價值鏈的關鍵環節承載著協作企業間的價值創造等活動,只有對不同價值鏈環節的深入分析,才能凸顯協同管理的價值取向。

    基于我和團隊對協同管理的持續研究,得出“協同管理的四個環節”(見《共生:未來企業組織進化路徑》),隱含在其中最核心部分,是協同管理的價值取向,我們結合東方智慧,得出結論是“誠、利、信、不爭”五字箴言,這五字作為“協同管理”的價值取向,為企業價值觀和文化確立和調整提供借鑒。

    03

    “無我”領導:

    由控制者變為賦能者

    在某種程度上,“無我”的領導者一定是以幫助成員成長作為自己的首要責任的。領導者真正的創造要與成員在一起,幫助成員成長與成功,讓成員可以創造出更大的價值。

    因此“無我”領導者真正令人敬仰的是,他們可以實實在在地把組織成員的夢想變成真正的現實,產生真正的價值,進而對社會產生重大的影響。

    1. 賦能個體

    重視共生組織成員的個體價值是共生型組織改變的基礎,其背后是“無我”的領導者帶來的“組織下沉”,組織的權利和地位得到沉淀,每個成員被賦能,價值創造的主角變成了共生組織的每一位成員。

    德魯克曾經講過,管理就是激發善意。在共生組織中,這一點顯得尤為重要。“無我”的領導者不僅僅為共生型組織成員的自我激發提供了理由,而且為其導入了催化劑。

    在此過程中,領導者由控制者轉變為賦能者,通過激起組織成員自己的動力,激發持續的創造力,讓組織成員的自主性、創造性和靈活性更好地與共生型組織進行匹配。

    微信的設計者張小龍很清楚這一點,在微信這個產品上,你可以感受到微信對于微信平臺上的每一個成員的尊重與賦能。微信相信,只有真正面向顧客離顧客最近的人才是最了解顧客的人,才能夠做出最正確的判斷。所以微信賦予了在微信平臺上的開發者很大的自主權,而唯一能夠評價大家的是顧客,微信不做評價者。這種以顧客作為核心點的技術平臺,正在讓越來越多的人集合其上。

    2. 彼此加持

    形成命運共同體的協同關系不僅體現在組織之間,而且表現為組織和員工的彼此加持,利益與共。

    小米提出的利益透明分享,海爾提出的超值分享,都是通過利益共享讓員工和合作伙伴體會到自身的付出對組織帶來的價值,進而調動成員的創造積極性,使成員的利益和整體組織的發展更緊密地聯系到一起,實現組織的持續發展,分享財富本身成為彼此加持的構成部分。

    3. 互助成長

    共生型組織管理是一種基于互助成長的新模式,“無我”的領導者幫助組織成員看到未來,強調組織成員的成長,在組織成員心中播種自我超越的“種子”,影響組織成員的思想意識和價值觀念,讓組織成員有能力創造未來。

    在這個過程中,領導者會不斷鼓勵組織成員積累知識和經驗,為共生組織成員提供內部分享或外部培養的機會,讓組織成員自身不斷提高和優化,增強面對環境挑戰的主動性。

    共生型組織領導者的協助者角色,就是領導者能夠賦能給組織成員,以協助每一個組織成員展開工作并取得績效,協助者就是要幫助各組織成員培養對于共生系統的了解能力。

    組織管理重在讓一個龐大而復雜的合作體系正常運作,體系中的個體不僅代表組織和組織成員本身,更代表了任何與組織有關聯的組織和個體。

    這就意味著,互通互聯凸顯的現在,組織的平穩發展需要多個組織與個體的協作和配合,進而完成一系列活動。因此,共生型組織領導者要成為一個協助者,讓組織成員能夠彼此加持,共同成長。(本文完)
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