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    顛覆性時代下,如何重塑“?才畫像”?

    作者:小xiaoHR的空間 > 博客 來源:網絡 瀏覽數:21898 發布時間:2020-11-27 16:31:04
    朱彥昌  中外管理雜志

    企業對于人才的需求和以往有了很大的變化。要識別新型業務所需要的人才,有哪些具體方向和標準?

    口述:朱彥昌(DDI中國華北區董事總經理)
    整理:本刊記者 莊文靜  責任編輯:李靖

    顛覆性時代,人才的特質發生了怎樣的變化?

    作為企業最常用的管理工具之一,人才畫像應該做哪些“增補”和“刪減”?未來領導者人才識別技術如何打造?從技能到自我覺知的學習演化,又怎么解?

    5月,DDI中國華北區董事總經理朱彥昌走進“管理百家大講堂”,就顛覆下時代的人才畫像以及如何識別人才這一話題,分享了DDI的研究與洞察。以下是朱彥昌在直播中的部分精要。

    1

    所有企業,都必須培養“適應性優勢”

    2019年,任正非在接受采訪時被問到“您認為華為當前最主要的困難是什么?”任正非的回答是:“我覺得除了困難都是困難,沒有不困難。”

    在疫情期間,所有的企業其實也是如此。所以,目前的商業節奏跟過去有很大的不同。過去的商業節奏比較平穩,但當下和未來的商業節奏波動會非常大。所以,BCG咨詢公司在《商業的未來》一書中講道:“面對瞬息萬變、不可預測的復雜環境,一個能更快、更有效地調整自己、實現自我學習的企業,將會在市場中持續獲得決定性優勢。而所有的企業,都必須要去培養適應性的優勢。”

    什么是適應性的優勢呢?我們將其概括為了六個方面。

    第一,持續、廣泛地收集變化的趨勢信息;第二,快速分析理解,獲得洞察;第三,迅速制定并實施新的戰略;第四,頻繁快速地試驗并快速調整;第五,有效管理復雜的、跨企業的系統;第六,動員組織、協調一致。

    那么,形成適應性的要素又包括哪些?首先,這四大要素的核心是顧客價值,第一要素是響應,它是與速度、流程效率、技術敏銳、數據洞察相關的;第二是賦能,它與協作、信任、授權、容錯、信息流暢密切相關;第三是調適,它是與顧客價值、創造(開創)、學習、連接相關聯;第四是平衡,它是指戰略平衡(長短期、供需)、機制平衡、利潤/社會責任的平衡。

    而組織機制作為組織內在的驅動力,則要通過戰略、文化、人才、績效和組織結構,促進適應性要素的形成和發展。

    2

    “適應性優勢”,需要人才畫像的支撐

    人才,在企業培養適應性優勢的過程中,有核心的作用。為了每家企業在關鍵崗位上都有自己的人才畫像。

    但是,一談到人才畫像,我們常常容易陷入兩個誤區,一定要特別注意。

    誤區一:經久不變。人才畫像不是永遠不變的,它是隨著時代的改變而改變的。特別是在顛覆性時代里,人才畫像的動態性更強。

    企業從起步期進入成熟期,形成了第一條曲線。而在成熟期之前,企業必須要開始發展“第二曲線”,也就是企業未來能夠賺錢的事業。因此,第一曲線所需要的人才跟第二曲線所需要的人才,還能是一樣的嗎?正如張瑞敏所說:企業最大的戰略就是尋找“第二曲線”,即企業“新的生路”。

    過去,組織架構是追求通過分工提升效率,特別重視執行力、重視流程改善。而現在的組織,是把企業分割成不同的小單元,同時工作邊界模糊,目標與職責依存交錯,因此要通過協作來提升效率。過去,可能是五年人才畫像變動一次,但未來可能半年到一年,甚至隨時都要變動,因此人才畫像自然也要隨需而變。

    誤區二:標準化。過去,一家企業的人才可以比較單一,特別是在制造業尤其明顯。但現在商業環境變化快,那么企業要適應這些變化,人才就必須足夠的多元,這樣才能夠去應對不同的變化所帶來的沖擊。所以,“人才標準”不等于“人才標準化”。

    那么,為什么要人才要多元?第一,塑造適應性優勢,不同的挑戰需要不同特質和能力的人才來應付;第二,孵化創新。不同的人事實上可以帶來不同的創意,人跟人之間的碰撞也會帶來不同的創意;第三,釋放被埋沒的潛能。企業越包容多元化人才,越能釋放更多人才的潛能和價值。

    3

    任正非、張一鳴、雷軍的選人標準

    首先,我們先看看一些成功企業的CEO,他們眼中的人才標準是什么。

    華為的任正正非有六個標準,即:全力以赴的奮斗激情、客戶為先的服務意識、至誠守信的優秀品格、積極進取的開放心態、攜手共進的合作精神和扎實專業知識與技能。

    字節跳動董事長張一鳴,他的人才標準是:理性、邏輯、修養、企圖心和自我控制力/情商高。

    小米創始人雷軍的人才標準是:有創業精神、專業領域最牛、學習能力超強和敢于挑戰自己。

    蘋果CEO庫克的人才標準是:希望改變世界、有熱情和理想、不滿足于現狀、有批判視角、積極尋求創造性契機和方案。

    你會發現,大部分CEO都喜歡有頭腦、敢拼搏的人。但也要注意,CEO喜歡跟這樣的人互動,并不代表整個企業人才都必須長成這個樣子,用人是要多元化的。

    4

    解密“未來人才畫像”

    接下來,請看DDI研究得出的三張關鍵人才畫像。

    畫像一:數字化時代的關鍵領導能力畫像。這是DDI與安永共同研究,得出的能力模型,概括為5大類16項能力。

    第一,科技驅動。通過利用新技術,促進組織的業務戰略與運營升級。這里包括數字科技敏銳度,以及制定數字化的領導策略兩項能力。

    第二,迷途領航。可以擁抱復雜多變的數字化環境,保持目標明確,持之以恒。這里包括適應力、決心、落地執行和校準方向這四項能力。

    第三,共創整合。在日益離散,趨于生態的工作環境中,建立人與人的連結,各種信息與潛在機會間的關聯。這里包括連接想法、超協作、激發人心、整合、帶領虛擬團隊這五項能力。

    第四,調動人心。在人際互動中,保持科技手段與人性化之間的平衡,用真實的同理心與包容心領導他人。這里包括文化探索欲、同理心、釋放人才潛能這三項能力。

    第五,全局思維。用不同的方式思考問題,關注和理解全局,并尋求創新與創造的可能性。這里包括360度全局觀及求知欲兩項能力。

    畫像二:數字時代領導者新畫像。這是DDI基于數字化時代,研究得出的標準,它由領導能力和發展潛力組成。

    從領導能力看,被分為4大類10項能力,在個人特質方面,要看處理不確定性能力和敏捷性;在業務洞察方面,要看其字化敏銳度、多維度決策和是否重視多元化;從領導力看,他是否能激發熱情、大膽授權、驅動創新和引領變革;在人際交往方面,是否具有深化協同合作的能力。

    那么,如何評一個領導者的發展潛力到底有多大?可從6個方面進行評做,即開放態度、堅韌、概念式思考(結構性思維)、質疑精神、承擔風險和鼓勵試驗。

    畫像三:尋找未來的商業領袖畫像。這是根據我多年的從業經驗,繪制的畫像,它更著重在視野和格局上。我認為,未來商業領袖特質可以總結為9個字:“看得透”“搞得定”“走得通”。

    所謂“看得透”,就是有戰略遠見和商業洞察力;“搞得定”就是推動執行、引領導變革/推動創新的能力;而“走得通”,就是指要有人際網絡和生意頭腦。

    5

    用“行為+”識別未來人才

    要識別人才,首先要清楚人才成功的要素是什么,具體是哪幾個?

    人才成功包括四要素:知識、經驗、能力(行為)、個人特質(個性/潛力/動機),并且無論是“大才小才”都要從這四個要素去觀察。

    其中,一個人的能力通常體現在其行為上,那么怎么通過行為識別人才?我們提出了“行為+”法則,有兩個實踐方式。

    方式一,就是純粹看行為,有點類似于結構化面試,原則就是“以過去的行為來預測未來的行為”。正如墨子的閱人術所說:聽其言、跡其行,察其所能,根據他過去的行為來預測它未來的行為和績效。

    這里就需要運用到“STAR法則”, 即:S-情境、T-任務、A-行動、R-結果這四要素,情況/任務=為什么會這么做,行動=做了什么,結果=行動造成的影響。舉例來說,當發現客戶對服務的體驗差,導致市場反應不佳,你做了什么來扭轉形勢?結果如何?

    方式二,就是通過“行為+”性格,可以區分出“打天下”與“守天下”人才的能力與性格。比如:企業在打天下時,由于業務驅動力來源于提升營收能力,就更需要具有企業家精神、商業敏銳度及客戶導向意識的人才。同時,具有創造性思維、積極主動、雄心勃勃的性格,更有優勢。而非黑即白思維,缺乏激情與領導欲的人才就不太適合。

    在守天下時,由于業務驅動力會來源于控制運營成本,在能力上就需要運營決策、執行力、影響力強的人才,更需要人才具有務實、嚴謹、喜歡思考的性格,而不重視紀律的性就不適合了。

    識別是人才“行為+”時,要特別注意以下三點:

    第一,馬上要用一個人時,如果動機(職務、組織、地點)不對,那么就只能割舍;

    第二,動機對了,先觀察行為,只有行為(能力)質優,才能確保勝任;

    第三,看一個人的未來成長空間還有多大,要看性格(特別是高層)或潛力。

    6

    “向正在生成的未來學習”

    那么,有了人才畫像,就可以去就此標準找人。當然,人才不可能都靠從外找,更要重視發掘內部的人才,并且要促進人才不斷進行自我發展。

    我在12年前來到了北京工作。那時,人們更重視“技能”的培養,譬如怎么提升溝通能力、銷售技巧之類。而隨著企業的發展、經濟社會的進化,這個思路就不對了。因為假如只是發展能力和技巧,那么與戰略、與文化(或人生大目標)又有什么關系呢?因此,企業培養人才和個人學習,都應該是服務于戰略目標和人生大目標的達成。

    近幾年來,你會發現做教練技術、做私董會的學習形式很多,而這些都屬于“自我覺察”類學習,它與人生、與個人心智相關。不難看出,學習的演進在十多年間,就經歷了“技能-戰略/文化優先-自我覺察”這三個演進過程。

    我很欣賞一句話,叫做“向正在生成的未來學習”,那么該怎么學?

    在U型理論中,提到了一個“下載模式”,意思是說當我們碰到一個情境,想要去應對一件事情或一個人的時候,我們通常會使用固有的思維、過去的行為習慣來做出反應,這個狀態就稱為“下載”。那么,驅動我們成長的潛質是什么?第一,好奇心,從探索中成長;第二,換位思考,從理解中成長;第三,接納反饋,從反思中成長,第四,適應變化,在體驗中成長。因此,我們需要通過自我覺察,然后重新學習、再次出發。
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